Esta semana comprei dois livros.
Um chama-se Own or Be Owned, da Codie Sanchez. É um livro sobre negócio, propriedade e liberdade. A pergunta central é directa: és tu que tens o negócio ou é o negócio que te tem a ti?
O outro chama-se Return to Real, de Ryan Levesque. É sobre voltar ao que é real numa época em que quase tudo pode ser automatizado, simulado e produzido em massa.
Não podiam ser mais diferentes na capa, no percurso dos autores ou na forma de abordar o futuro. Mas, depois de ler sobre os dois, fiquei com a sensação de que estão a fazer a mesma pergunta.
O que é que ainda te pertence?
O teu negócio é um activo ou é um emprego que não podes deixar?
A tese da Codie Sanchez é desconfortável porque toca num ponto que muitos empresários preferem evitar:
Se não fores tu a possuir o teu negócio, alguém — ou alguma coisa — vai acabar por te possuir.
A Codie passou 15 anos em private equity, em empresas como a Vanguard, a Goldman Sachs e a State Street. Viu fundos comprarem pequenas e médias empresas por valores baixos porque os donos não conheciam o jogo, não tinham os números organizados ou não conseguiam provar que o negócio funcionava sem eles.
Depois passou cerca de uma década a comprar e operar negócios do outro lado da mesa.
O livro, segundo a própria autora, reúne o sistema operativo que aplica em mais de 30 empresas do seu portefólio e que já ensinou a mais de 14.000 donos. O centro desse sistema é o O.W.N. System, apoiado num diagnóstico chamado Owner Score e numa grelha de 12 áreas de análise.
A ideia não é construir uma empresa maior só para ter mais problemas. É construir uma empresa que consiga funcionar sem depender permanentemente da pessoa que a criou.
Há três formas de seres “comprado”
A primeira é seres comprado pelo teu próprio negócio.
És a única pessoa que sabe falar com determinado cliente. Só tu conheces o processo comercial. Só tu consegues resolver a situação mais complicada. Só tu sabes onde estão os ficheiros, como funcionam os preços ou porque é que uma decisão foi tomada há três anos.
A certa altura, já não tens uma empresa. Tens um emprego de alto risco, sem horário fixo e com todas as responsabilidades concentradas em ti.
O mais perigoso é que isto pode tornar-se viciante. Ser necessário dá identidade. O cérebro prefere sentir-se indispensável a sentir-se livre. Ser o herói da operação dá uma sensação imediata de valor, mesmo quando destrói a possibilidade de construir um activo.
A segunda forma é seres comprado por private equity.
A Codie refere que 654 mil milhões de dólares foram investidos no último ano em pequenas e médias empresas, com 85% das operações a envolver negócios com menos de 500 trabalhadores. Estão a comprar canalizadores, dentistas, veterinários e empresas de serviços locais.
Não significa que todos estes negócios estejam condenados a ser vendidos. Significa outra coisa: existe capital à procura de empresas que funcionem, produzam dinheiro e possam crescer.
A informação é a barreira. Quem conhece melhor os seus números, processos, clientes e riscos negocia de uma posição diferente.
A terceira forma é seres comprado pela inteligência artificial.
A diferença apresentada pela autora chamou-me a atenção: 83% das pequenas empresas em crescimento já adoptaram IA, contra 55% das pequenas empresas em declínio.
Não sei se a IA é a causa ou o sintoma. Talvez seja as duas coisas. Mas a diferença descreve duas atitudes perante o futuro.
Há empresas a usar IA para documentar processos, responder mais depressa, analisar informação, melhorar propostas e reduzir trabalho repetitivo. E há empresas a assistir à mudança, esperando que o mercado não mude demasiado depressa.
Essa janela está a fechar.
O que me fez parar: o negócio que só existe na cabeça do dono
Esta parte liga directamente a vários temas que tenho tratado neste blogue.
Já escrevi sobre empresas que dependem da memória do dono. Sobre decisões que ficam todas à espera de uma pessoa. Sobre clientes obrigados a repetir a mesma informação porque vendas, apoio e operação não partilham contexto. Sobre o custo de reuniões que existem apenas porque ninguém sabe quem pode decidir.
Tudo isto é a mesma doença vista de ângulos diferentes.
Um negócio não fica dependente do dono apenas porque o dono quer controlar tudo. Fica dependente porque os processos não foram tornados visíveis, as responsabilidades não foram distribuídas e as decisões não foram transformadas em regras compreensíveis.
É aqui que entram o Owner Score, a pergunta do gargalo e o framework dos 12 P: pricing, persona, problem, product, profit, pitch, people, present, process, predicament, path e protect.
Não vejo isto como uma lista para preencher e arquivar. Vejo-o como uma forma de descobrir onde está realmente presa a empresa.
A pergunta mais útil é provavelmente esta:
Que sistema tem de existir para que o negócio continue a funcionar se uma pessoa-chave sair amanhã?
Se a resposta for “isso não pode acontecer”, já encontraste um risco. Não é uma crítica. É um diagnóstico.
Quando tudo é artificial, o que é real vale mais
O segundo livro, Return to Real, parte de um lugar diferente.
Ryan Levesque fala de uma época em que os algoritmos, a automação e a inteligência artificial tornam mais fácil criar conteúdos, imagens, argumentos de venda, produtos digitais e experiências que parecem personalizadas.
Mas parecer real não é o mesmo que ser real.
O autor mudou a família para uma quinta com cerca de 200 anos, no Vermont, onde aprenderam a produzir grande parte da alimentação que consomem. Não apresenta isso como uma fuga simples da tecnologia. A proposta é mais interessante: perceber o que acontece quando se escolhe deliberadamente aquilo que é concreto, vivido e difícil de replicar.
O audiolivro foi lançado a 29 de Setembro de 2026, e o próprio autor assume uma ironia curiosa: usou inteligência artificial no processo de escrever um livro sobre regressar ao que é real.
Não vejo aí uma contradição. Vejo uma distinção importante.
A questão não é usar ou não usar IA. A questão é saber o que deve ser automatizado e o que não pode ser entregue à automação.
O conteúdo gerado em massa está a baixar o valor médio
Já escrevi sobre o chamado AI slop: conteúdo produzido em grandes quantidades, com pouca intenção, pouca experiência e quase nenhuma responsabilidade.
O problema não é apenas estético. É económico.
Quando todos conseguem publicar mais depressa, a quantidade deixa de ser uma vantagem. Quando todos conseguem criar uma imagem aceitável, uma descrição razoável ou um artigo genérico em poucos segundos, o valor médio baixa.
O que continua a ser difícil de copiar?
- Uma experiência vivida.
- Um erro cometido e corrigido.
- Um caso concreto com nomes, números e consequências.
- Uma opinião formada depois de décadas de trabalho.
- Uma relação de confiança construída ao longo do tempo.
- A capacidade de perceber o que não está escrito.
- A coragem de dizer ao cliente aquilo que ele não quer ouvir.
É isto que me interessa na ideia de “voltar ao real”. Não é romantismo tecnológico. É posicionamento.
O conteúdo que serve não é o que enche espaço. É o que nasce de alguma coisa que aconteceu, foi testada ou foi compreendida.
Uma empresa pode usar IA para resumir uma reunião. Mas a IA não participou na conversa difícil que levou o cliente a confiar em ti.
Pode ajudar a documentar um processo. Mas não substitui a decisão de reconhecer que o processo estava mal desenhado.
Pode criar dez versões de uma proposta. Mas não sabe, sozinha, qual é a promessa que a empresa consegue cumprir sem destruir a margem.
Onde é que os dois livros se encontram?
Um livro diz-me para deixar de ser propriedade do meu negócio.
O outro diz-me que aquilo que me torna diferente é precisamente o que não pode ser fabricado em série.
Juntos, formam um argumento simples:
Usa sistemas e inteligência artificial para deixares de ser o gargalo. Usa o tempo libertado para fazeres aquilo que só tu podes fazer.
A IA pode ajudar-me a documentar, resumir, executar, verificar, comparar e vigiar processos. Pode assumir tarefas que não precisam da minha experiência directa.
Isso não diminui o meu valor. Pelo contrário. Obriga-me a deixar de gastar a minha atenção em tarefas que uma ferramenta consegue fazer melhor ou mais depressa.
O meu valor passa a estar nas decisões, na experiência, na interpretação, na relação e na capacidade de reconhecer padrões que ainda não estão num manual.
Mas só consigo fazer esse trabalho se deixar de estar preso à operação.
É esta a ligação prática entre os dois livros. Primeiro, construo sistemas para que o negócio não dependa de mim em tudo. Depois, utilizo a liberdade criada para acrescentar mais realidade ao que faço.
Não quero ser indispensável porque ninguém sabe fazer o meu trabalho. Quero ser relevante porque sei fazer aquilo que merece continuar a ser humano.
O que vou fazer com esta reflexão
Não vou escrever a lista habitual de 10 passos para aplicar amanhã.
Decidi fazer duas coisas.
A primeira é ser o auditor do meu próprio negócio. Vou procurar onde ainda sou a única pessoa que sabe, decide ou executa.
Cada resposta aponta para uma de duas necessidades: falta construir um sistema ou há uma tarefa que a IA já pode assumir.
A segunda é rever o que publico.
Menos volume. Mais realidade.
Mais casos concretos. Mais números próprios. Mais situações que aconteceram realmente. Mais decisões, erros, mudanças e consequências. Menos conteúdo escrito apenas porque existe um espaço vazio no calendário.
Isto não significa prometer publicar menos em datas específicas. Significa prometer critério.
Os dois livros lembraram-me de que propriedade e autenticidade não são ideias abstractas. Aparecem na forma como organizo a empresa, na forma como trato os clientes e naquilo que escolho colocar no mundo.
E tu?
Se leres as duas teses, encontras duas pessoas diferentes: uma investidora que olha para o negócio como um activo; outra que se mudou para uma quinta e escreve sobre regressar ao real.
Em que lado te encontras? Preferes aprender a ser dono do teu negócio para o poderes ver como um activo, preferes reconquistar o real e deixar que o valor venha daí, ou identificas-te com os dois — e, nesse caso, por qual começarias?